心有Lyn犀！？

一、

杯酒释兵权 就是 “铁打的营盘流水的兵”的最直接的写照.

实际上是说一个政权或一个组织形式的稳固,不能总用一批人. 人在一个环境或组织机构呆的久了,就容易滋生党派和权利斗争. 这是说到了权力机构,所以,如果想让一个形式稳定,长久的运做下去,且利于统治者统治,则一定要遵循”铁打的营盘流水的兵”的管理原则.

解放初期,各军区将军对调, 现在各个省的省长书记流动,都是或多或少有利于中央集权的统治的。

小到餐馆, 服务员,一般应该是1年1换, 厨师应该是6个月一换. 采购除非是自己家人,要半年1换,或轮流担当.
也是这个道理.

二、铁打的营盘流水的兵 企业如何留住核心人才？

　　核心人才的流失，往往是因为其与企业不兼容，而与企业不兼容又往往是因为与企业的某个环节不兼容，管理者必须善于找到关键，完善人才管理系统。年关前后是跳槽的高峰期，这个时候，对于核心人才的问题，企业人力资源部门十分敏感，特别是对于核心人才的流失，无疑令其大伤脑筋。

　　那么，要留住核心人才，首先要识别核心人才。具备何种素质的员工是核心人才呢？是讨巧老板或上司的人，是八面玲珑，构筑和谐氛围的好好先生，是资历深、忠诚度高的老员工，还是职位高、薪酬优厚的高级主管？

　　笔者认为，这些都不能定义为企业的核心人才，所谓核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足。他们有些是区域经理，有些是战略决策的智囊团成员，有些是企业某个领域的意见领袖而并非管理者。他们掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。因此，他们在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力。　　

　　核心人才为什么要出走　　

　　留住核心人才，作为企业管理者，应该换位思考一下，为什么核心人才会离开？从笔者的从业经验来看，核心人才流失无外乎以下几种因素：

　　第一种是引进外部空降兵后，由于薪酬待遇、职位等因素打破了企业内部的平衡，特别是对于内部核心人才来说这种矛盾更加突出，导致内部核心人才在这个时候选择离开。

　　第二种因素是企业政治的缘故。企业做到中等规模以后，在内部就会存在着公司政治，也就是企业潜规则。这些不成文的游戏规则，很容易伤到那些有一些理想主义色彩的核心人才。情商较低、注重做事、务实低调是核心人才共有特征。那些十分熟悉企业潜规则的和珅式员工很容易遮盖核心人才本有的光芒，使企业高层患上白内障。这使得核心人才的许多“美芹十论”很难达到高层的视听。

　　第三种因素是企业缺乏科学的人才考核与评价标准。在中国很多民营企业里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。

　　第四种因素是信任的缺失导致核心人才的流失。在民营企业里，员工取得老板信任是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，往往是通过时间的长短来证明。比如那些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他担任一个比较显要的职务。而这些都导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。或者企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予信任和重用的初衷，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。中国很多知名企业虽然引进了很多核心人才，由于其缺乏对资源的基本使用权，导致其处于被架空状态，责、权、利不对等，做着盛名之下，其实难符的事情，处境十分尴尬。　　

　　建立合理的人才消化系统　　

　　从以上核心人才出走的主要原因来看，无论是由于外来户打破“平衡”的空间，还是企业政治斗争的问题；无论是考核标准的欠缺，还是老板（管理者）自身修养、管理素质的问题，归根结底都是由于企业本身没有形成一种合理的人才消化系统，没有建立起开发人才、吸引人才、容纳人才的有力机制，使核心人才之间出现不兼容的问题，那么如何留住核心人才，让不同风格的人才，在企业发展的不同阶段都能够积极地为企业不断地贡献价值呢？

　　首先，要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境。我们企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说，我认为更为重要的其所在企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化。对此笔者持保留态度。笔者认为，作为核心人才需要认同企业的核心理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同企业文化中的糟粕与垃圾，认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化某些因素，这无疑是残酷的，它将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生的价值。其实，核心人才的作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大程度上是对原有企业文化的改良与更新，并由此使之不断向前发展。在很多企业里，对人才特别是核心人才的考核，往往会以是否认同企业文化作为考核的重要指标，这无疑有些武断。

　　其次是要落实“信任”，做到用人不疑，疑人不用。这个观点经常被企业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到这点的企业还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。

　　第三，管理者的成长与素质提升。这点对于一些民营企业尤为重要，企业家或者高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧，作为企业家和管理者，必须有良好的大局观和战略远见。企业家或者高层主管应该有广阔的胸怀和有容乃大的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。

　　第四，企业应该对核心人才加强培训。俗话说，好刀还需磨刀石啊。企业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。在规范的跨国企业，作为核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。首先是企业家和高层主管要亲自给核心人才做好培训。2004年，笔者在TCL任职期间，聆听了集团高级执行副总裁袁信成给企业主管讲授的《关于职业经理人的十大挑战趋势》。整整一天的课程，让笔者大开眼界。后来很多同事告诉我，袁总在公司有教授的美誉。而我认为，即使是高水平的教授也讲不过袁信成。其实，袁信成一直很重视带队伍。目前TCL的高级管理人员，有相当一部分都是在他手下锻造与打磨而成的。其次，培训一定要与考核结合起来，比如通过考试的方　 法来强化培训的效果。笔者就是通过这种方式使同事对我给他们培训的内容进行温故而知新。第三，内训与外训要结合起来，适当的让核心人才走出去，与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人才成长得更快，使其对企业的忠诚度也会越高。

　　第五，企业应该做好核心人才的平衡工作，包括工作加压与减压、核心人才的后顾之忧比如其家属等等。如何将企业政治对核心人才的损害度降到最低，是企业家或者高层主管应该重点考虑的问题。一个只要员工拼命工作而不考虑其家庭和生活幸福，如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应该利大于弊。笔者认为联想在这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联想的核心人才，是柳传志的得力干将。为了平衡好两者的关系，避免出现此起彼走的局面，柳传志可谓良苦用心，用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与神州数码，杨元庆主政联想，成为柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码．从目前来看，这两个公司势头都很猛，联想成功并购IBM全球 PC业务，而郭为领军的神州数码，已经在业内风生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方略密不可分。

　　第六，企业对核心人才清晰的职业生涯规划也是成就核心人才企业忠诚度的重要手段。作为职业经理人，核心人才都明白自己在企业最有价值或者自身最有冲劲的年龄段位。在职场中有 “35岁现象”，企业在聘用人才的时候都会对员工的年龄提出要求，原则上不能超过35岁。如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多企业都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员，高管的业务助理或者顾问等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某一等级，而不标出具体职位，这样使企业在人才调配和使用上更有主动权。

　　总之，天下没有不散的筵席。企业是铁打的营盘流水的兵，那么，根据人才的二八原则，企业的人力资源部主管应该明白，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住核心人才的管理体系。

学习了，orz！

好人卡的出处。。。对好人卡有兴趣了解的入来！
今天你收到好人卡了吗？

好人文化是1990年代以后在台湾等地发展出来的一种网络文化中的次文化，与男女交往问题相关，也与网络文化中的去死去死团有些关联。

好人文化的起源
[我想….我想…..我想和你做个朋友]
[好啊，我们已经是朋友了啊。]
[不是啦，我是说….是说….做那种朋友啦。]
[朋友就朋友，还有哪种朋友？]<--明显装傻法
[就是我可以帮你做很多事的那种朋友啊。](急…..)
[有啊，你不是才帮我搬过家，你就是我最好的好帮手啊。好了，没事我要先走了。](笑)
[等一下！我是想说…..(眼神闪过一丝坚决)，请你做我的女朋友]
[…………………………..](一阵沉默，一群乌鸦飞过，啊阿)
[阿雄，你知道的，你一直都是我的好朋友，我希望我们永远都是好朋友。]
[可是…..可是….](汗…….)
[唉~~你真的是一个难得的好人。]
以上这样的剧情，想必大家都心有戚戚焉吧。不知道从什么时候开始，[好人]一词已经脱离了他原有的意义，而进化成男女恋爱时的专用术语，而且连使用者、使用时机、对白都已经发展成一套可以任意套用的系统。

好人的用语出现之后，围绕这个名词逐渐发展成一种网络文化中的次文化。例如在台湾的bbs站上，出现了“好人”的讨论版面及好人俱乐部的组织，拥有大量的版友及成员，许多有类似遭遇女性拒绝经验的男性，在网络上借由彼此对于个人处境的分享、男女交往相关意见的交流、以及彼此的鼓励，逐渐产生一种认同感，并产生一些共同用语和想法。随著好人文化的发展，“好人”逐渐不再限于男性，而泛指对爱情付出却得不到回报的人，因此女性也加入了“好人”的行列中。

好人文化的内容包含
好人定义的探讨
探讨怎么样条件的人容易成为好人、以及怎样的人容易“发卡”
探讨如何才能避免成为好人
关于一个好人应该如何自处及心理调适
抒发“好人”心情的散文、诗句、改编歌词和bbs动画。
各种样式创意设计的“好人卡”

好人文化中的特殊用语
好人：指对付出很多但被对方拒绝交往的人。
好人卡：又称作好人牌。获得好人卡，即被人拒绝而成为“好人”。
发卡：用委婉的方式拒绝对自己很好的追求者。
坏人：对异性不见得很好，但却有异性缘的人。

对于这种日常生活的实用行为：[发好人卡]而言，创作力丰沛的各位网友大大们，当然不会放过这个超有趣(还是应该说悲惨)的主题，于是各式各样的好人卡纷纷出现，如图
从最初的魔法战斗改编卡1.0版，进化为强调绝对真诚的[真诚好人卡2.0]，撷取游戏画面的[游戏版好人卡]，背面附加经典对白的魔法战斗改编卡3.0版，网友吐血分享的真人实事好人卡，另外还有跟Orz公会一同联名发行的[Orz公会联名卡]….
林林总总，眼花瞭乱，甚至还有网站举办好人卡创作大赛。一时之间，家家保密防谍，人人闻卡色变

总而言之，好人卡就是用来婉拒别人的特别心意～还不明白吗？

唱好啲人有才～～